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国际工程项目经理应具备的能力素质

文/姜华  王月花

在国家“走出去”的政策引导下，国际工程项目成为很多大型企业的主要赢利来源或未来赢利来源。

由于国际工程项目的特殊性，对项目经理能力的要求也更加严格，按照IPMA提出的国际项目管理专业资质认证标准（ICB3.0），项目经理应具备环境能力、行为能力、技术能力。

根据我们的咨询经验，对比欧美等大型国际工程企业项目经理，我国国际工程项目经理在技术能力（如项目组织、质量、范围、时间、资源等）上并不存在显著差距，通过培训也较容易提高，主要差距存在于软性技能，即环境能力、行为能力方面，需要有针对性的加以培养及提高。

项目经理这一角色，不仅体现在具体单个项目实施的管理，还包括项目群经理、项目组合经理这两个更高层面的职责定位。笔者多年从事国际项目经理专业资质认证与培训工作，通过与众多企业领导、项目经理的接触、访谈与分析，总结识别出几项容易被忽略，却又十分重要的环境能力与行为能力要素，将在下文阐述项目经理应如何提升这些方面的能力。

项目经理应强化的环境能力

环境能力即与项目周边环境相关的项目管理能力，要求项目经理不仅关注项目，更要关注于项目对组织的价值、关注周边环境对项目的影响。环境能力应在项目群经理、项目组合经理层面表现更为突出。

1.面向项目群、项目组合的意识和能力

随着“走出去”战略的进一步发展，我国对外承包商承揽国际工程项目单笔合同金额节节攀升，不乏几十亿美元的大型、特大型工程。这些名副其实的项目群，可直接影响组织的战略发展与预期收益，对项目经理有着更高的要求。项目经理应该从较高的层面思考何以更好的实现公司战略目标，何以制定更为适合的实施具体工作的框架，并且通过项目群的方法、技术、工具和程序对工程的进展和资源实施有效控制。

近年来，国际工程也呈现区域集约化、承包模式多样化的发展趋势，即项目集群式发展，BT、BOT等投资类项目屡见不鲜。应对此形势，项目管理者需要运用项目组合的管理方式，把一系列项目或大型项目集中在一起，有利于控制、协调、共享稀缺资源；加强对一系列项目的评价、选择、监控、优先排序和终止等管理过程，从而优化项目组合对公司战略的总体贡献；善于运用“关键绩效指标法”、“平衡计分卡”等管理工具，建立完善的项目综合管理信息系统与之响应。

2.关注组织的长期性战略

虽然工程项目具有周期性、组织临时性等特点，但对于项目的收益不可以短期行为开展管理，而要求项目管理者具有长远的目标，并且与公司保持一致的战略思维。随着国际市场竞争日益激烈，企业为了开辟新市场、提高品牌知名度、加强合作伙伴关系等目的，生发出诸多“战略导向型项目”，比如我国某对外工程公司在斐济的项目，将公司战略与业主战略结合起来形成总体目标。此类项目的收益往往不仅体现在经济价值上，而是更关注建立牢固的利益相关方关系、高品质的工程、资源的可持续性等方面。其项目成果，包括产品、设备、信息系统、文件资料等对新项目或区域经营发展都会产生重要影响。这就要求项目经理具有贯彻、服务于组织长期性战略的理念，增强项目团队的适应性、灵活性，强调目标管理，并且实现经验总结的循环式管理。

3.熟悉国际惯例与法律规范

有些国际工程公司的海外项目团队中会包含法律专员，从企业角度重视国际惯例与法律对项目的影响，从国际工程的项目前期、招投标、合同签订以及项目策划、实施与收尾全生命周期进行法律法规识别、检查与控制，从而减少风险发生的概率。我国近年来在海外发生巨大损失的项目中，或多或少存在由于不熟悉国际惯例、合同条款、法律规范等因素带来的巨大影响。如沙特麦加轻轨项目造成巨额损失的主要原因之一，就是对于中东市场不够“熟悉”，低估了项目实施的难度。法律法规与国际惯例是中国公司“走出去”需要投入更多的精力去学习和研究的。

项目经理应提升的行为能力

行为能力，指项目经理个人进行项目管理需具备的能力要素，包含了项目经理的素质和技能。不同层面项目管理者的行为能力侧重是不一样的，以领导力为例也有领导项目实施与领导价值收益与实现之分，在此文的最后一部分作进一步分析。

1.领导力

项目经理是是项目中灵魂性的人物，是项目团队的领导者、项目总体的指挥者。在错综复杂和多变的国际环境中，项目经理必须具有收集、筛选和快速处理各种信息的能力，以便能够迅速做出有效决策，把握项目的方向和发展路径。国际工程项目团队由来自不同文化背景下的人员组成，项目经理必须能够选择与项目、环境相适应的领导方式来缓和多元文化的冲突，处理好分权和授权的关系，努力建立和谐的项目团队。

2.应对冲突与危机

当今的国际环境、竞争态势更需要项目经理拥有敏感的危机意识，并且能够快速反应、有效应对。2011年利比亚局势紧张时期，中资公司多处项目营地遭到袭击，在此过程中也不乏反应迅速、组织有效地领导撤离事例。

项目的危机是一段非常困难的时期，这个过程更需要一个上下一致、高效执行的管理团队。众所周知，临时更换项目经理对项目的影响是巨大的，作此决策的前提是该项目经理已经无法获得各方的信任，此类项目经理往往缺乏应对冲突与危机的能力。

3.协商与谈判能力

有很多国际工程的项目经理会抱怨，“我的大部分精力都用在协商与谈判上了”。协商与谈判虽然不是项目管理的全部内容，但也是非常重要的一个环节。我国项目经理，受到行为习惯和语言障碍的影响，往往是埋头苦干不善于沟通。但长此以往会给项目的顺利实施埋下隐患，一旦出现问题就是重大事件，以此再进行协商与谈判会措手不及，难度也可想而知。所以项目经理要诚实、公正地对待问题，找到共赢的契合点，深入了解各方的利益和观点，提出建设性的解决方案。

不同层面项目经理的能力要求差异

项目、项目群、项目组合，其管理内涵的不同导致了对不同层面项目经理的能力要求有所差异。在项目层面，项目经理应具备较高的技术能力——掌握项目管理技术与方法的能力，而在难度更大、效益更高的项目群或项目组合层面，则对项目经理的环境能力与行为能力具有更高的要求。从我们的经验来看，很多企业在培养、评估、选拔项目经理时对后者的界定和重视还不够，认为“技术能力强的就是好项目经理”，这与国际项目经理成长台阶、能力素质基准相比，显得过于简单了，不利于培养高低搭配、能力互补的国际项目管理梯队，从而壮大企业核心管理能力。参考下图：

项目是受时间和成本约束的，用以实现既定的交付物，所以项目经理应有效运用项目管理的方法、技术与工具，对项目过程实施有效的管理与控制，从而满足质量标准和客户需求。

项目群则重点关注实现公司某个特定的战略目标，需要项目经理考虑商业收益和必要的组织变化，并且能够从多项目的组织与协调角度统筹兼顾。项目经理的环境能力和行为能力需要发挥更大的作用。

项目组合的重心是与公司战略相一致的协调与优化，项目经理的战略思维、长远目标显得尤为重要，并且运用更多的是评估和决策工具。

我国的快速发展及“走出去”战略的有效推行，使得在实践中培育出一批项目管理人才，然而他们多是通过自我摸索或经验传承的方式成长起来的，缺乏从企业角度进行系统的培养。目前国资委也在强调中央企业要“强基固本、做优做强”，其中很重要的一方面应关注企业的人才培养，特别是项目经理这一类核心人才。

本文刊登于《国际工程与劳务》2012年6月刊上