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借鉴P3M3成熟度模型 提升组织项目管理能力

——访太阳集团tyc151公司副总经理颜晓维

记者 高菲

【访谈背景】

国际环境复杂严峻，全球经济增速放缓，央企生产经营遭遇更大风险。基础管理薄弱，企业管理标准化、制度化、流程化不健全，进而影响企业的决策水平和风险管控等现象必须根除。国资委下令开展为期2年的“管理提升”活动，要求各大央企找出风险点、止住风险点。然而，如何找准企业短板，如何在改进路线上“做正确的事”，如何有效的实现企业“降本增效、降低风险”的主要目标，各级企业一筹莫展！

在太阳集团tyc151第三届“受控环境下的项目和项目群”高管专场举办前夕，记者特约北京太阳集团tyc151管理咨询公司副总经理、国际项目管理大奖评估师颜晓维与大家共同交流，探讨在英联邦国家强制推行的项目管理成熟度模型P3M3，是如何帮助组织找准短板、开发组织的管理改进路线，最终实现组织的绩效改进目标。

全球应用最广泛的项目管理成熟度模型之一

问：其实，说起成熟度模型，中国很多项目管理从业者并不陌生，比如CMMI成熟度模型、PMI开发的OPM3模型。您能简单介绍下什么是P3M3®？与其他模型的主要区别在哪里？

颜晓维：

P3M3是项目组合、项目群和项目管理成熟度的简称。所谓的项目管理成熟度是指一个组织成功运用项目（或者项目群、项目组合）实现组织战略目标的能力。

P3M3是由英国商务部（OGC）开发，英国财政部下属的一个公共部门，旨在帮助公共部门提高采购的标准和能力，确保投资物有所值。经过一百多家组织的实践，P3M3已经成为英国、澳大利亚、新西兰等政府强制推行的项目管理成熟度标准，也是项目管理成熟度模型中实践案例最多、适用性较强的方法之一。越来越多的政府组织或是甲方，将供应商的成熟度级别作为招标的重要参数之一；诸多组织也将提升项目管理成熟度级别，作为组织提升项目管理效能的工具。

对于您提到的几个项目管理成熟度模型，其实都是基于美国卡内基•梅隆大学软件工程学院（SEI）开发的CMM能力成熟度模型演化而来。目前，全球可能有30多种项目管理成熟度模型。每个成熟度模型的评估维度、标准肯定会有很大的不同，这源于各自的项目管理知识体系和视角上的差异：

CMMI 是软件能力成熟度模型，主要用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法，应用领域相对较窄，不具可比性；

美国PMI开发的OPM3（组织级项目管理成熟度模型）与P3M3都是面向所有的项目管理领域中的P3M（项目组合、项目群和项目管理）进行评估，并且都认为P3M是实施组织战略目标能力的方法。但是OPM3更侧重于评估项目的实施过程，缺乏对组织与P3M之间责权关系、流程界面的相关描述。

在P3M3方法中，除了评价项目成本、质量、进度日常项目管理要素，P3M3特别强调成功交付项目产品后，组织的价值是否得到了实现和监控。

3维立体框架—更多层次评价组织项目管理能力

问：不难看出，P3M3能够帮助组织有效地开展管理诊断、开发改进计划及其实现改进效益，我已经迫不及待地想要了解模型的的具体框架和特点？

颜晓维：

P3M3模型是一个3维的立体结构【1】：

第一个维度是分3个模型，即项目组合、项目群和项目管理成熟度模型。每个模型都有支撑体系的方法论，比如，项目管理成熟度模型就是基于英国内阁办公室开发的PRINCE2®方法。

值得一提的是，三个模型虽然有联系，但是这些模型没有相互依存的关系，因此这三个模型可以用来独立评估。例如，一个组织的项目群管理能力可能比较成熟，因此当组织希望在项目管理领域改进时，可以独立运用项目管理模型进行评估。

第二个维度是项目管理的7个流程方面：管理控制、收益管理、财务管理、利益相关方、风险管理、组织治理和资源管理。每个流程方面又分5个级别的成熟度。很多第一次接触P3M3的用户会问，为什么是这7个方面呢？为什么不是按照项目生命周期的时间维度呢？

首先，还是要说明P3M3是用多维视角看待业务。以项目管理为例，如果按照项目生命周期，势必会忽略几个非常重要的理念，公司层面同项目部之间的权责关系，项目立项时考虑的收益问题等。正如下文提到的伦敦地铁，暴露出来的是财务问题，而根本性的问题是管理制度、组织结构、管理流程等。当然，全生命周期的项目管理也是P3M3七个维度所关心的一个要素，在“管理控制”这个维度中，详尽的阐述了计划、实施、收尾、进展、变更、关口、控制等核心管理要素及其指标。除此以外，P3M3同时还融入了很多新的管理理念。比如评估管理控制流程时，倡导对一个复杂的或时间较长的管理过程（例如实施过程）分阶段管理，并且要倡导对每个小阶段评审和验收。这样做的好处就是防止等到过程结束时，才最终验收交付物，一旦发生问题，很多情况下是没有办法或是时间进行返工的。还有从以往“基于过程”转向“基于产品”的管理视角，大大提升了对产品的控制能力。

其次，在关注了这些生命周期中常见的管理活动基础上，P3M3还提到了更多容易被组织忽略，并且对项目绩效产生重大影响的流程。其中一个维度即利益相关方管理，现代项目管理提倡项目成功的一个标志就是利益相关方满意。比如发起人忽略了最终用户的需求，导致项目频繁变更，交付物无法验收等种种问题。如果有一套管理方法或流程，能够识别、管理和影响利益相关方，将会大大提升项目成功的几率。

第三个维度是5个层级的成熟度，从低到高分别为：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级。在对组织进行项目管理成熟度评估时，一共有3类成熟度：首先是7个流程维度的成熟度，同样也是这5个层级；其次是三个模型（项目组合、项目群和项目模型）各自的成熟度；最后是组织整体的项目管理成熟度，即对三个模型成熟度加权后的级别。

事实上，任何一个组织评估只是管理改进的起点。找准问题之后，开发一个行之有效的改进计划，并且对改进过程进行有效的监控，这些才是成熟度模型的真正价值。对于一个组织，任何一个模型的成熟度达到3级都是非常了不起的。只有像案例中提到的伦敦地铁那样达到成熟度第三级时，才计算得出具体的节省和绩效成果。

问：您认为这样一个项目管理成熟度模型，主要适用于什么类型、什么规模的组织？您能系统的介绍下使用该模型的收益吗？

颜晓维：正如前面所说，P3M3适用于所有类型、所有规模的组织，这里所说的组织可能是一个事业部，比如我们合作伙伴Outperform给昆士兰政府的ICT部门提供的P3M3认证服务；也可能是一个集团，比如NHS全国所有的医疗服务机构提供P3M3成熟度评估，现在NHS还专门建设了一个网站，用来展示每家分支机构的项目管理路线、成果。

组织运用P3M3模型进行评估能够获得收益有：

第一， 明确组织绩效改进目标。P3M3成熟度模型定义了5个级别的成熟度，有助于组织在既定的愿景下，判断应当具备哪个级别的能力。

第二， 对标一个标准而非其他。当下很多组织常用的管理改进方法是对标标杆企业，但是这种方法有很大的局限性，或许一个组织的业务模式、战略愿景可以对标，但是对业务的管理体系的关键要素是没有办法对标的，也无法判断是不是适用于组织自身的变革与发展。现有的数据库中有60多个组织，您可以通过对标细化各项管理指标。当然，并不是所有机构都要求成熟度级别越高越好，只要是适应组织当前的战略发展，即便是一级成熟度，它也是很有意义的。

第三， 有助于帮助组织诊断项目管理的优劣势，为后续改进计划提供方向。以组织治理流程为例，评估涉及领导力、高层管理者参与与责任、职能部门与项目管理之间的权力平衡、角色、汇报路径、法律和政策等十几个要素。对应这些要点，我们发现有些组织治理做的很好，比如所有的项目都同组织战略有关联；有些问题考虑的不周全，比如没有项目管理委员会，或者高级用户的代表不合适等等，这些就是很具体的改进方向。

第四， 关注组织成熟度，而非项目、项目群本身。这将大大的提高项目的成功率，避免因为个人的失误、不必要的干预造成项目的浪费。例如，一个组织立项时，没有项目选择的流程和标准，缺乏决策的依据，很有可能会导致一个不必要的项目，白白浪费组织有限的资源或经费。

第五，有助于组织测量改进的效果。比如NHS的东米德兰急救中心，通过评估、改进和再评估，不仅仅为企业当前的项目管理能力提供了基线，同时还定量的测量了改进后的效果。

政府强制推行，企业拍手叫好

受政府主导的影响，P3M3在英联邦国家应用得非常广泛。目前，共有100多家组织使用该方法并实现了绩效的改进。这些组织的各项绩效指标已经统一纳入数据库平台，其他企业进行成熟度评估时，可以对标数据库中的同类组织，量化自身的管理缺陷。

目前，政府公共部门仍是其主要的实践方：比如，英国人的骄傲NHS（英国国家医疗服务体系）应用该框架来管理和控制变革的实施，评估项目管理流程对组织绩效的影响；新西兰财政部改进P3M3成熟度，控制项目成本；澳大利亚昆士兰政府ICT部门运用P3M3改进项目管理绩效；英国国防部对17个自主机构进行评估，鼓励他们把多年的最佳实践形成内部一致的标准等。

由于该方法在控制投资效益方面成效显著，企业应用同样非常广泛：西门子信息系统有限公司应用成熟度评估改善质量，质量成本的比例从45%降至30%；“世界最佳地铁”-伦敦地铁制定3年的“3级认证”改进路线图，3年为组织节约了4.22亿英镑；Sun微系统用P3M3识别绩效下降原因，制定项目管理改进路线图。这其中，不乏政府作为出资人的企伦敦地铁、BBC等大型国有企业。

世界最佳地铁—伦敦地铁6年变革的动力何在？

问：您能否详细介绍一家企业或政府组织，是如何应用该方法进行管理改进，其结果如何？

颜晓维：提到应用P3M3模型的典范，就不得不提到伦敦地铁，这家地铁曾在2011年被Metros Awards地铁大奖评定为“世界最佳地铁”。负责该公司成熟度评估的Outperform公司总监麦克• 华德曾经评论道：“很少有公司能像伦敦地铁这样一直保持变革的动力。提高一个成熟度级别倒不是什么不寻常的事，但是跨上三个级别是非常少见的。行为方式的改进是巨大的。老实说，伦敦地铁确实有机会成为一个世界级领导者，倒不仅仅是自己的领域”【2】。

（1）变革背景

伦敦地铁是由伦敦交通局出资，进行轨道交通建设和运营的国有企业，日运营量约400万人/天。项目管理团队约2000人，每年约500个项目在同期运行，年投资规模达到14亿英镑。其改进是源于2007年，一家公私合影的供应商加入伦敦地铁，合并后各自的项目管理流程无法整合，项目交付差强人意，几乎100%的项目存在超支现象。

伦敦地铁卓越中心得到授权，要求仔细的研究问题到底出在哪里，并且系统地改善业务。为了做好这项工作，伦敦地铁选择了内阁办公室开发的P3M3成熟度模型。因为该模型不仅仅能从多维视角来看待业务，并且有能力开发改进计划。

图2  伦敦地铁项目管理成熟度评估结果和目标【3】

（2）成熟度评估结果

当第一次运用模型评估该企业后，企业的成熟度还不到一级。尽管财务问题是最令人困扰的问题，但是评估结果显示：财务管理是所有评价维度里得分最高的，而管理控制、收益管理、组织治理等维度，得分接近零分。这正好充分验证了多维视角对企业管理改进的价值。比如，组织治理维度强调公司领导、职能部门和项目部之间的职权关系。试想，如果一个公司不健全各个级别之间的授权与沟通机制，各个级别的人员没有严格界定应付的职责，公司如何控制项目，成本问题只是一纸空谈。

此外，通过评估，每个评价维度对应了若干的管理指标，没有达标的管理指标自然成为了企业后续改进的主要内容。比如项目的收益管理问题，企业常常出现的是项目提交交付物，项目自然结束了。而立项时提到的提高客户满意度、提高运营能力等量化收益，需要项目运营一段时间才能体现，有的无人负责，有的无人控制，有的缺乏评价标准，最终不了了之。而P3M3模型恰恰能够帮助你识别收益管理的若干管理要素，给你提供改进方向的指引。

（3）改进措施及效益

截止2011年3月，据保守估计，在运用P3M3进行评估与改进的3年半期间，实施了植入一套完整项目管理的方法、员工培训等若干项管理改工作，为纳税人节省了约4.2亿英镑。除了成本，伦敦地铁的2000名项目管理工作者都受到了直接和间接的影响，其项目管理能力、行为方式都产生了巨大的改变。我理解这正是伦敦地铁持续6年变革的动力！

国际市场充分验证，中国企业拿来主义

问：不知道国内是否有组织应用该方法的案例，您能探讨下P3M3在中国的运用前景吗？

颜晓维：非常遗憾，P3M3在中国目前还没有任何的案例实践。但是，从我们的客户提供的信息，市场已经走在我们专业机构的前面。在我们还未引进这套体系之前，客户通过对标国际标杆企业，已经认识到成熟度评估对企业的重大意义，并且已经委托我们开展成熟度的评估和认证。

为了帮助中国企业找准短板，切实提升项目管理能力，太阳集团tyc151已经成为国内唯一一家经过授权的P3M3成熟度评估和认证服务机构，正式开展相关的研究与服务。相信这套经过上百家企业业已验证的管理模型，一定能够帮助更过的企业开阔思路、找到方法！

【1】Rod  Sowden; Portfolio,program and project management maturity models; TSO; 2009年

【2】Kate  Winter;  Maturity  assessments  at  the  London  Underground; www.best-management-practice.com; 2011年7月

【3】Andy Murray & Rod Sowden ; China PPM Forum P3M3 Survey Slides 1v0-app; 2011年

作者单位 北京太阳集团tyc151管理咨询公司

P3M3®是英国内阁办公室的注册商标

PRINCE2®是英国内阁办公室的注册商标