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读编互动：构建项目经理任职资格体系促进人才成长和企业发展
新闻时间：2016-05-15 文章来源： 编辑：
Q：作为项目管理办公室的成员，协助公司对项目经理开展有效管理是一项重要职能，但在实际工作中却问题不断，如何解决公司项目经理匮乏的问题？如何有效地对项目经理实施激励？特别是如何就项目经理的识别、选拔、任用、升迁等形成长效机制以促进人才成长和企业发展？这些问题一直困扰着我，望贵刊能够给予一些指导。
北京读者 常先生
A：读者您好，您提到的问题也是目前各大企业关注的焦点。有调研结果显示，项目的成功对项目经理的依赖程度近80%，如何有效对项目经理进行任命、培训、激励、考核等管理也就成为了项目型企业提升竞争力必须要解决的问题。我们的观点是，构建项目经理任职资格体系可能有利于形成您所说的长效机制，对企业而言是标本兼治的应对之道，值得您进一步了解和思考。我们曾协助多家企业建立自己的项目经理任职资格体系，现就实际工作中的相关经验进行分享，希望能够给您提供一些参考。
项目经理任职资格体系的构建过程以项目经理任职资格标准开发为核心展开，依托于项目经理成长路径，设置项目经理任命、培养、激励、考核的方法及流程，能有效解决项目经理管理难题。其主要工作内容如下：
1) 开辟项目经理职业发展通道
2) 开发项目经理任职资格标准
3) 项目经理任职资格定级
4) 项目经理培养
5) 项目经理考核
6) 项目经理薪酬激励等
作为体系的核心，项目经理任职资格标准历来都是广受各方关注的焦点及难点。标准开发的过程也就是识别项目经理所应具备的能力（知识、个人素质、技能及经验）及所应作出的贡献的过程。目前，已有大量针对能力的研究并发展了不同的能力模型，如冰山模型、洋葱模型、PMI项目经理能力发展框架、国际项目管理协会IPMA“能力之眼”等，其中，国际项目管理协会IPMA“能力之眼”充分考虑了项目经理个人能力（行为能力）、项目管理能力（技术能力）及与项目周边环境相关的能力（环境能力），对于项目经理能力的说明更全面且更具有针对性，是有效的参考模型。另一方面，在开发企业自身的项目经理任职资格标准过程中，需综合考虑企业发展战略、项目特点、人力资源管理现状、企业项目管理成熟度水平等因素，对“能力之眼”模型进行有效剪裁，确保适应性及可操作性。
图1 能力之眼
（摘自《国际项目管理专业资质认证标准ICB3.0》）
项目经理任职资格体系的建立是一项复杂的工作，需进行系统规划，我们对常见问题进行了归纳总结，现列举其中几项重要建议，供参考：
1、该体系涉及公司内所有项目经理的任用、培养、考核及激励等，需要对公司整体资源进行调配及安排，是单个部门无法实现的，因此，该体系的构建及推行必须由公司统一筹划安排。
2、整个体系是一个有机的整体，各部分相互支撑衔接，缺乏培养、考核、激励措施的支撑，将无法保证任职资格标准的有效推行。
3、不同等级、不同领域的项目经理因工作内容的差异性，其任职资格标准也就存在差异性，因此，任职资格标准及培养、考核、激励措施的针对性设计需要高度重视。
4、任职资格标准的开发应充分考虑企业自身特性，合理匹配“软性”能力及“硬性”能力比例，同时应将“软性”能力通过行为表现等外显方式予以说明，确保其可操作性。
5、项目经理任职资格定级关系到项目经理个人利益，是最容易产生争议的环节，应进行缜密设计，可以考虑通过内外部专家结合等形式保证结果客观、公正。
6、遵循评聘分离的原则。项目依客户群体不同、所属区域不同、目标不同等而千差万别，项目经理的任用需全面考量项目经理与项目的匹配程度，在能力等级基础上最大限度发挥项目经理个人优势。
上述是对项目经理任职资格体系的简单介绍，希望对您的工作有所帮助。
本文刊登在《项目管理技术》2012年4月刊上