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培训规划：人才战略从目标到落地的实施纲领
新闻时间：2016-05-15 文章来源： 编辑：
人才培养工作始终是企业计划中的一项重点。工程企业如何确保人才战略及时有效地支持经营战略目标？北京太阳集团tyc151管理咨询公司总经理刘日明老师在走访多家大型工程公司后，基于所见所闻所感及对工程行业的深入了解，认为有必要更加关注培训规划的重要意义和作用。近日，笔者就此对刘老师进行了专访，内容整理如下：
问：首先能否请您谈一谈，什么是培训规划？
答：所谓“规划”，我认为是一个至少以3年为周期的概念。一年半载的称之为“计划”，五年十年的就是一份“蓝图”了。
培训规划，就是基于企业发展战略的制高点去识别、定义人员能力点，将其转换成一种叠加的或滚动的实施计划，具有整体性、系统性与指导性。目的是提升人员能力，并从被动提升逐渐转化为主动提升，最终实现学习型组织的建设。在学习型组织中，组织成员普遍主动学习，内部知识分享与外界信息交换的意愿强烈、行动频繁。企业的战略落地与进取超越需要这种开放、共享、创新的成员特质。
问：与人才培养工作中常见的“培训计划”相比，培训规划的作用有什么不同？
答：培训规划是一种介于培训计划与培训体系之间的文件，可以理清为什么要做培训、什么人需要培训、重点提升哪些能力、投入多少经费等一系列问题。培训规划是培训计划的定海神针，使它更加有的放矢，培训工作也能有条不紊地逐步推进，不易被其他工作突发事件或培训相关负责人的变动所影响。
问：企业应该如何着手制定自身的培训规划呢？
答：培训规划的出发点是企业的中期战略发展规划。首先明确企业在3-5年后要达到的发展目标。在分解目标、加以实施落地的过程中，检视遇到的主要问题，对应出解决这些问题所需要的能力点。然后根据这些能力点聚焦抓取人才队伍中的关键人群，阶段性的对其进行能力识别和赋予。
问：您认为工程企业培训规划中聚焦的关键人群通常包括哪些人？怎样阶段性地对他们进行能力识别和赋予？
答：项目经理必然是一个关键人群。要实施“走出去”战略的企业可以为培养国际化项目经理做如下3年的规划：第一年以国际市场上的拿单、采购、法律基础等为主；第二年在第一年的基础上再延伸，建立项目全流程管理的综合能力；第三年通过教练计划发掘培养内部讲师，不仅使后续储备人才的培训成本相对降低，更有利于推动学习型组织的建设。
在战略层面与执行层面之间承上启下的中层干部和二级单位一把手，也属于关键人群。他们多从基层历练成长起来，不缺项目管理经验，主要问题在于理念老化、创新不足。相应的培养提升就要侧重三方面：商业模式、组织形态、企业文化。这个人群不需要学习太多具体的项目管理知识和技能，而要更加关注与项目经营相关的主题，譬如融资、EPC、项目精细化管理等。
问：在工程企业进行“走出去”式转型的关键阶段，培训规划应当如何展开，又应当侧重于哪些方面呢？
答：从项目的视角来看，项目获得、管理、策划、融资、法律等一系列能力要能与国际接轨；从企业的视角来看，品牌、商誉、全球化领导等方面需要综合提升；从个人的视角来看，专业胜任、英语够格是最基本的要求。抓取这些能力点之后，锁定相应的核心人群（譬如项目经理），将其能力现状与国际标准（譬如ICB3.0）对标，从而确认需要加以提升的具体领域。
问：越来越多的中国工程企业跻身于国际市场，是否表明他们的国际化人才培养已经做得比较到位了？
答：立足国际市场远非“走出去”式转型的终点，整个过程要分三步走：第一，项目化经营——是在国际上拿到项目和干成项目的短期行为；第二，属地化经营——不仅组建短期团队完成一个个项目，并且在核心市场当地实现长期经营；第三，全球化经营——即依托于全球战略和一体化管理的产业链经营，包括人力资源在内的各种资源配置国际化。目前国内工程公司大多停留在第一阶段，支持转型战略的人才工作还有很长的路要走，与之相应的培训规划也仍要持续循环与推进，螺旋式上升。
问：国内工程企业中，在以培训规划引领人才培养、推进战略落地方面，有没有已经取得明显成效的呢？
答：像蝉联ENR上榜中国企业之首的中交股份，多年前便陆续出台了《企业教育培训管理办法》、《2007~2010培训规划》等十几项人员培训管理文件，将核心人才横向细分为五支队伍、五类高端人才，并系统性地持续定向培养。从中交股份近年来亮眼的业绩表现中可以看到，其人才队伍有效支撑了企业的战略转型与快速发展。较早启动人才战略及培养规划，会使企业稳步积蓄竞争对手难以在短时间内模仿赶超的人力资源优势，打造出走在国内同行前列的核心实力。