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（续上篇）

思维能力是学习能力的核心。对个人学习能力而言，思维力几乎是学习力的全部；而对团队或组织学习能力而言，思维力也是学习力的核心要素之一。因此，修炼个人与团队，特别是团队或组织领导者的思维力，对提升团队及组织学习力有着十分重要的意义及作用。局限思维、粗放思维及混乱思维是团队学习的三个思维障碍，针对这三个思维障碍需用系统思维、科学思维及同步思维加以克服。

局限思维主要表现为局限思考、归罪于外、缺乏系统思考的主动积极性、专注在个别事件上、不能觉察渐进变化的威胁、经验学习的错觉及管理团队的迷思等现象。人类普遍都存在这种障碍，因为人类就是一种局限型思维的动物，只不过相对中国人而言西方人更甚，而克服这种障碍的有效方法就是系统思维的方法。

所谓系统思维，就是把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象的一种思维方法。系统是一个概念，反映了人们对事物的一种认识论，即系统是由两个或两个以上的元素相结合的有机整体，系统的整体不等于其局部的简单相加。这种思维方法具有整体性、结构性、立体性、动态性、综合性的特征。这五个特征是由空间上的联系性及时间上的延滞性这两个系统的基本特性所决定的。系统的概念揭示了客观世界的一种本质属性，有无限丰富的内涵和外延。由于系统的两个基本特性及系统思维的五个特征，系统思维从方法论角度来说，主要有整体法、结构法、要素法及功能法四个思考方法。系统思维作为一种普遍的方法论，是迄今为止人类所掌握的最高级的思维方式之一，它能极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体感观。战略思维、历史思维、辩证思维、创新思维、底线思维等思维方式，都是体现系统思维特征的。

粗放思维主要表现为似是而非、不精准、难量化、难复制、难量产、不相信规则、过度强调变化、不稳定、边界模糊、规律不准、管理粗放、在工业化中迷失等现象。克服这种障碍的有效方法就是科学思维的方法。

所谓科学思维，就是求真的思维，追求的是相对的真理。基本的方法是：界定一个系统，确定边界或初始条件或理论假设，然后用严密的逻辑推导或用千百万次的仿真实验，来得出一个事物运动的规律，这样的思维方式被称为科学思维。应该特别注意的是边界或初始条件或理论假设，这个假设一般是大家公认的，但可能不是完全正确，而且边界或初始条件会随着事物的发展发生改变，因此，科学思维得到的真理是相对的。科学思维具有四个基本原则：一是在逻辑上要求严密的逻辑性，达到归纳和演绎的统一；二是在方法上要求使用分析和综合两种思维方法；三是在体系上实现逻辑与历史的一致，达到理论与实践具体的历史的统一；四是在精度上要求定性与定量的完整统一。

科学思维中的一种基本研究方法是科学建模。科学模型是根据已知的事实建立的对研究对象简洁的仿真性的表述。科学建模有主要因素法和模拟法两个基本方法。科学模型在科学研究中具有重要意义。客观事物总是处在多种因素交错的复杂纷乱状态中，这就使人们深入研究某个问题时面临难以着手的困难。模型能够撇开那些次要因素、关系和过程，将主要因素、关系和过程突出地显示出来，便于人们观察、实验和理论分析。值得中国人特别关注的是：我们普遍认为政治、经济、管理等社会科学不需要或不能够进行科学建模，这是一个极大的思想误区。虽然社科领域影响因素纷繁复杂，但是依然符合二八原则，即百分之二十的因素决定事物百分之八十的发展，针对百分之二十的要素的建模，就是社科领域进行科学研究的手段与方法。正是因为目前我们在社科领域缺乏科学研究方法，因此得不到世界上的认可，这也是我国改革开放四十多年取得如此巨大成就，却没有一位诺贝尔经济学奖的根本原因。

科学思维作为一种普遍的方法论，和系统思维一样，也是迄今为止人类所掌握的最高级思维方式之一，它精准的得到了一定条件下事物运动的规律。如果说系统思维是人类认识事物的望远镜，那么科学思维就是显微镜，它能告知世界的真相。科学思维是源于西方人的分割思维，它的核心是逻辑思维。正是科学思维产生了近代的科学，又因为科学才产生了工业革命，这使西方从两百年前超越了东方，并延续到今天。正因为这种思维方式源于西方，因此我们中国人普遍缺乏科学思维，尤其在社科及人文领域更为缺乏。这使得我们的社会管理十分粗放，效能不高。对社会的精英层，尤其是各级领导干部进行科学思维的教育培训，是提升国家治理能力、实现国家富强民族复兴的迫切需要。

系统及科学这两种思维方式缺一不可，相互补充，同时使用可以使我们的思维能力获得极大的提高，如表1所示：

▲表1：两种思维缺一不可

值得一提的是，学习系统和科学思维的思维方式，并不是让我们的干部去学系统学或是某一种科学学科，而是要学习系统思维和科学思维的方法论，建立起系统思维和科学思维的世界观，以指导我们的思想及行为，更好的学习、工作和生活。这两种方法论不仅需要让我们的精英层学习掌握，还应该从小学抓起，加入中小学的必修课，以提升整个中华民族的思维能力。

在团队学习时，成员作为个体，每个人的思维都是有条有理的；但是作为团队，由于每个人思维不同步，在一个时点上，整个团队思维却是混乱的。这影响了团队成员之间的有效沟通。因此，我们需要放慢团队垂直思维的脚步，加入水平思维，并分别将垂直思维和水平思维结构化。所谓结构化就是逻辑化，即按照预先设计规划好的团队思维逻辑结构，逐步开展团队学习。这种结构化是团队成员同步进行的，目的是让成员思维在一个层面上，防止鸡同鸭讲的局面产生。

团队学习的组织障碍主要是由组织的体制与机制造成的，其中体制主要是指组织结构。在组织结构方面，在社会上占主导地位的科层制（又称官僚制）组织结构是团队学习的重大组织障碍。科层制是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式。它具有以下特征：即上下等级森严；横向隔绝无关；动点少而集中；行为机械简单。这种组织结构天然的造成组织内部沟通不畅，官僚主义效率低下，尤其是形成时间长或规模庞大的组织尤甚。为了改变这种情况，世界上各种组织对组织结构进行变革与再造。团队学习是沟通下的学习，因此将不利于沟通的组织结构改造成能够有效沟通的组织结构，就是提升组织学习力的方法之一。

将由“单向作用”联系形成的科层制组织机构，改造成“相互作用”联系形成的系统联动和扁平化组织机构，是自上世纪90年代以来，顺应信息时代发展而进行的组织结构再造活动的思路与方法。（如图6所示）根据系统学原理：系统的结构决定系统的功能，组织结构决定了组织效率。

▲图6：从科层制组织机构到系统联动和扁平化组织机构

因为信息技术发展，组织面对不断变化的社会变革，要适应环境变化，加强内部沟通协调，充分利用各种资源，灵活机动快速的应对各种状况。全世界各个国家，尤其是西方发达国家的企业组织的组织变革风起云涌，总体思路就是：一方面从组织结构纵向上减少层级，即扁平化；另一方面从横向上促进各部门的沟通联系，即联动机制。在诸多的变革实践中，有以下两种典型的组织结构变革形式：

一是权力结构转换，即变正金字塔为倒金字塔的变革。它使员工的知识、能力、技术持续性的提升，获得了独立处理问题的管理才干；对组织进行分权，将权力从领导者手中分散到组织成员手中，使他们可以直接处理自己职责范围内的事情，而不必再层层请示；倒金字塔的上端是与用户直接接触的员工，意味着真正的顶层是广大用户。

二是弹性系统，即组建机动的跨职能、跨组织团队。它突破了部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，建立跨职能的机动团队，增强组织的活力、效能与系统整体合力。这种活性化、功能综合化的团队，不仅在一个组织内部，而且突破组织界限，出现了一种为实现某一目标集诸家之所长的新型组织，以形成更大优势、增强竞争力。

在组织内部建立弹性系统，一般是矩阵式。值得注意的是，矩阵式结构是在纵向固定的职能部门基础上，加上横向弹性的项目组织，使条块分割的各部门连接起来成为联动的整体。弹性系统重在弹性，一定是随项目建立而建立，随项目完成而解散。如果项目完成而弹性组织不弹性，即弹性组织成员不依照新的情况回归职能组织或进入新的弹性组织，将会增加组织的臃肿，破坏组织的绩效。

造成团队学习组织障碍的另一大原因是组织的管理制度，即组织通过一定的程序所制定出的管理组织的依据和准则。开展团队学习的目的，就是要建立开放的、持续改进与创新的组织文化，而建立先进组织文化的手段主要是靠建立先进的制度文化来实施，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等管理制度。

制定组织管理制度主要要注意五个方面（如图7所示）：一要学习借鉴先进。要围绕自身实际，借鉴学习其他组织先进的管理制度，要活学活用，绝不能生搬硬套和拿来主义。二要不断总结经验。在管理工作实践中，不怕困难，不怕挫折，认真审视自己管理工作中的不足和问题，并不断总结、完善、修正来提升管理工作水平，以建立健全真正意义上的科学的现代组织管理制度。三要循序渐进完善。按照管理的系统工程进行编制，不能想当然的让制度缺失并出现空档；并从实际出发，由低向高，由简到繁，逐步提高管理制度的针对性和时效性；同时要贯彻执行到组织各项工作的每一个环节中去，做到现代组织管理中责、权、利的有效结合。四要走特色管理道路。正确评估，审视自身，走组织自身特色的管理道路。要对制度有效宣传，得到自己组织员工的普遍认同和理解；对不断出现的问题和困难，以科学客观公正的态度对待它；对制度适时进行因地制宜的修改和完善。五要使制度可以执行。现代组织管理制度强调针对性和实效性，注重责、权、利明晰，要科学系统的制定组织管理制度，提高制度的可执行性。

▲图7：制定组织管理制度的要点

对组织管理制度主要存在的七个问题，分别加以解决：

第一，针对管理制度缺乏规范的问题。组织管理制度是组织成员在业务活动中共同须遵守的规定和准则的总称，管理制度中的编制目的、编制依据、适用范围、管理制度的构成等，及构成管理制度实施过程的环节、管理制度实施的具体程序、控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序、形成管理制度的过程、完善或修订管理制度的过程、管理制度生效的时间、与其他管理制度之间的关系等，都是制度规范性及规则性的要素。对于这些要素规范要用科学系统专业的方法来进行。

第二，针对管理制度僵化不变的问题。组织管理制度的规范性是要求组织管理制度呈稳定和动态的统一，而不是长年僵化不变的规范。但是经常变化的规范也一定不是好规范，应该根据组织自身发展实际实现相对的稳定和动态的变化。在组织的发展过程中，管理制度应是具有相应的稳定周期与动态的时期，这种稳定周期与动态时期是受组织的行业性质、产业特征、人员素质、组织环境、领导者个人因素等相关因素综合影响的。组织应该依据这些影响因素的变化，控制和调节管理制度的稳定性与动态性。

第三，针对管理制度落后守旧的问题。组织管理制度的动态变化需要组织进行有效的创新，也只有创新才能保证管理制度具有相对的稳定性、规范性。合理科学的把握好或利用好时机进行制度创新是保持管理制度规范性的最佳途径。

第四，针对管理制度难以执行的问题。提高组织执行力不仅仅是组织基层人员的事，而是组织全体人员的事，尤其首先是组织领导的事。在制定制度时，领导确定的方向与目标应该是可以执行的；其次制度的制订者，一般是组织中层，制订的制度本身要可执行；最后才是基层的贯彻执行。这三方面都做到，制度才可执行。

第五，针对管理制度缺乏公开透明的问题。组织管理制度要公开透明必须用以下三个方面来保证：一是制定制度的目的、手段、方法要公开透明。二是执行制度的过程和结果要公开透明。三是制度本身要明确可执行。

第六，针对管理制度责权利不明的问题。管理制度责权利不明会造成推诿扯皮、暗箱操作及无法执行，还可能造成潜规则盛行，破坏组织建设。管理制度责权利的明确要遵循三个原则：一是制度赋予的责任要与工作目标相匹配。二是制度赋予的权力要与工作过程相匹配。三是制度赋予的利益要与工作结果相匹配。

第七，针对制定者与执行者脱节的问题。许多组织制度的制订者与使用执行者脱节造成制度不适用。因此制订者要在制度订立前做好调研工作，充分听取使用执行者的意见和建议，了解使用条件；在使用执行过程中加强定时定点监察并随时听取反馈意见；在使用执行后及时检测结果并适时加以修正完善。

首先，组织管理制度的建立、修正、完善及创新加入团队学习的方法开展，将使这些工作更为有效。第二，由于所有相关员工参与了组织管理制度的建立、修正、完善及创新工作，使这些制度得到更好的实施和执行。第三，所有相关员工的参与对团队建设起到了更大的作用，有助于建立开放的、持续改进的、创新的组织文化。

虽然，越来越多的人认识到了团队学习的意义与作用，但是真正有效的团队学习并不多见。这是因为团队学习尤其是初期团队不能自发自动的开展起来，必须要有掌握团队学习引导技术的人，进行有效的引导，才能真正开展起来。

引导团队学习是一项系统工程。就过程来讲，学习前、学习中及学习后都要通盘考量。笔者针对中国干部集体学习实际，创造性总结研究出了引导团队学习的三步八要点引导技术。即引导好一次团队学习有三大步：确定议题、设计方案、实施过程，其中重点在方案设计。设计好团队学习的方案，需注意八个要点：角色定位、明确目标、建立机制、了解条件、克服障碍、确定步骤、选择工具、持续改进。（如图8所示）

▲图8：引导团队学习的三步八要点

在确定团队学习议题时，常常出现一次多题、临时决定、议题太大、难以聚焦、难以简化、争议太大、议题陌生等问题，在选择议题时要加以避免。对集中培训状态下与实际工作中的团队及组织学习，议题的选择不尽相同。集中培训时议题选择条件更为苛刻，而实际工作中一般只要是工作需要都可选择。

根据确定的议题，团队学习要提前设计方案。在目前绝大多数集体学习中，对团队学习设计方案，主要考虑步骤或议程，这是远远不够的。因为团队学习的四大难点会导致学习的失败。因此，为保证团队学习的顺利进行，重点应考虑团队学习主导人的角色定位、明确团队学习的目标、建立共享反思反馈三个学习机制、了解团队学习的各种条件、克服团队学习主观障碍、确定团队学习垂直及水平的同步思维步骤、选择合适的思维工具及评估修正持续改进等八个方面，即八要点。

在完成确定议题及方案设计后，实施过程是较为容易的。具体运作过程有导入环节、过程引导及交流点评三步。按照设计方案，把握引导角色，控制好学习过程、学习时间和参与者的情绪，有条不紊步步深入的实施整个学习过程。

由于目前国内培训机构和各种组织中严重缺乏合格的团队及组织学习引导师，尤其是掌握对中国人有效引导技术的引导师，这是团队学习难以开展的主要原因之一。一方面，大部分教师只会针对个人学习而讲课，不会对团队学习进行引导。讲课与引导是完全不同的教学方式，讲课需要技巧，同样引导也需要技术。在欧美国家，合格的引导师需要有五年以上的培训师经历，好的引导师是不低于教授水平的高级培训师。另一方面，在组织中的领导也只会领导不会引导，当领导者希望听取下级意见时，不能将自己从领导角色主动转换为引导角色，也使真正的团队学习无法有效的开展。

针对团队学习缺乏合格的引导师的难点，要从两个方面入手。一要大力培养团队学习的引导师，为在干部培训创新模式中开展有效的团队学习；二要培训需要掌握团队学习引导技术的组织领导者及咨询者，为建设学习型组织，不断促进组织进步而努力：

第一，建立培训引导师的专业培训机构。开设团队学习引导师培训班、组织学习能力提升班等班次。

第二，建立引导师的培训体系。从引导师的三重角色出发，设置灵活多样的培训课程。

第三，选择培训对象。一是党校行政学院的老师、组织员、班主任及培训管理人员；二是机关、企事业单位培训机构的培训者；三是组织的领导者；四是组织的咨询者。

总之，通过八个途径，即树沟通学习理念纠正认识误区、提领导的领导力促进组织学习、建三大学习机制克服心理障碍、修三种思维方法克服思维障碍、创组织结构再造及实科学管理制度克服组织障碍、习有效引导技术及设引导培训机构解决缺乏引导问题，来全面提升组织学习的能力。这样建立起了提升组织学习力的八维科学模型（见图9）。

▲图9：提升组织学习力八维思维导图

（全篇完，感谢您的关注！）