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前言：中国建筑企业正站在“一带一路”的时代风口和转型升级的重要关口，需要总结以往的经验教训，更好地规划“走出去”的方向和进度，提升企业国际竞争力水平。本文就建筑企业国际化发展中应当关注的四大关键问题进行了解读，并提出具有建设性的发展建议。

一、中国建筑企业“走出去”应把握的重点

中国建筑企业“走出去”应该从宏观环境把握、发展战略定位、自身能力建设等维度重点把握8个问题。

1、坚持正确的价值导向。“合作共赢”是构建区域经济新格局、融入全球价值链竞争和推进对外承包工程行业转型升级的基本理念，要正确认识和处理好企业自身发展与东道国人民福祉诉求之间的关系，要跨越关于环保和社会责任绩效方面的挑战，从文化融合、跨文化管理、弘扬中华优秀传统文化、境外企业文化建设等角度，系统打造以软实力为主导的未来型主流综合竞争力，并树立中国企业负责任、讲诚信、守规矩的良好形象。

2、紧跟国家外交、外经战略。只有及时把握我国与其他国家双多边关系的大势，应时而动，顺势而为，方能占据主动、赢得先机。要紧跟“一带一路”及沿线国家的政策导向，立足自身，准确把握市场发展方向，积极推动商业布局与国家战略互动融合，实现企业全球化战略转型。而且，践行国家战略，不仅是自身发展的需要，也是中国企业义不容辞的责任。

3、积极推动“中国标准”走出去。目前，中国的标准规范尚未被国际工程承包市场普遍认同，欧美标准仍然占据主导地位，这在一定程度上制约了中国企业的“走出去”步伐。在当前国际化进程中，要致力于推动“中国标准”走出去。一方面，通过积极承接EPC项目，将中国标准应用于更多的境外项目，使其为所在国所认知和认同，特别是在推进“一带一路”建设过程中，主动承担相关项目的勘察设计和规划咨询工作，努力为中国标准的推广占得先机；另一方面，主动推动我国公路、水运等领域工程标准的翻译工作，并积极向国际市场进行推介。

4、加强国际化经营顶层设计。首先，应该编制《国际化经营战略规划》，围绕企业战略目标，构建适应性的海外发展与管理平台，形成共享、融合发展的生态系统网络，推动从市场的国际化向管理体系的国际化、企业文化的国家化、人才集聚的国际化延伸；其次，要按照整体配套、有力保障、重点突出的原则，积极稳妥地提升海外各种资源配置的比例，坚持把优质资源优先向国际业务配置，在人力、物力、财力等各方面优先供给，在政策上加大支持力度；最后，要坚持“有所为、有所不为”的策略，抑制急于求成的冲动，有序引导，坚决遏制低价竞标行为，避免同质化发展，坚持比较优势、差异经营，依法合规，把商誉当生命，牢固树立中国企业的品牌形象。

5、稳步推进外部战略联盟和并购。在现有竞争优势基础上，通过实施战略联盟、跨地区兼并重组，有选择地培育新的竞争优势，补齐能力短板。加速实施海外并购，快速拓展海外市场，引进海外管理经验、科学技术、人才资源，促进企业机制创新，使市场布局更加合理，产业结构与市场需求更加匹配，实现企业核心竞争力的扩展和强化，快速提升企业国际竞争力。高度重视战略联盟，不简单地以自我扩张为主，建立与外部相关单位以资源与能力共享为基础的长期联合与合作关系，最大限度地提升企业竞争力。

6、打造多渠道、国际化的融资体系。以促进金融资本和产业资本的有效对接为着眼点，立足全球资源，探索股权投资、股权置换、参与股权基金、项目债券、资产证券化、发行永续债等多种融资形式，深化与国内外金融机构的互利合作，加快推进产业基金、融资租赁、信托等新业务的开展，加速打造全球金融版图，构建起金融产业对海外发展的有力支撑。

7、坚持国际化人才培养选拔优先。人才培养是中国建筑企业推进海外战略的第一要务，可以说，国际化人才有多少，“走出去”的市场就有多大。现在海外经营规模的快速扩大和海外人才尤其是高端商务人才、新型专业化人才、高级复合型人才、大型项目的项目实施人才不足的矛盾日益凸显，成为未来海外大发展的一个大问题。中国建筑企业要从战略和战术层面做好海外人才战略的部署与安排，要将“国际化人才优先发展”作为公司发展的一项重要战略来抓。要坚持国际化人才资源优先开发，国际化人才结构优先调整，国际化人才投资优先保证，国际化人才制度优先创新。要积极构建与国际接轨的人才管理体系，在引进选用、评价激励等方面进行政策突破和体制机制创新。

8、坚持属地化发展。属地化是实现企业在所在国长期发展的重要手段。要坚持稳发展、深耕耘的经营开发战略，加强境外区域化、本土化、专业化布局。在项目实施过程中，充分整合所在国资源，积极引入当地雇员，并为他们提供成长成才机会，努力培养一批能够支撑公司在当地长期发展的优秀人才队伍。

二、企业家精神

在由“管理型经济”向“创业型经济”的转型过程中，最为稀缺的不是资源、资金、资本，而是拥有企业家精神的高素质企业家人才，这是目前中国企业最严重最突出的发展瓶颈之一。而国际化的企业更是需要具有企业家精神的企业家来掌舵和运营。

1、创新精神与企业国际化。创新能力作为科技竞争力的核心、产业竞争力的突破口和市场竞争力的基石，正在以前所未有的力量左右着竞争的格局。所有世界一流企业的发展经验都表明，以创新驱动的发展，才是最有质量的发展、最有效率的发展；任何一个成功的企业家，最为突出的特征往往也是创新。应该说，创新能力是一个企业家最本质的核心能力，要求企业家在企业经营管理中立足实际敢于创新、敢于竞争、敢于决策，最大限度地发挥自己和员工的创造力，并成功地运用到企业生产经营中。

在国际化进程中，发挥企业家的创新精神就是要把创新发展作为基本动力，以创新观念为先导，以创新体制为动力，以创新管理为保障，切实通过创新突破瓶颈，调动全员“走出去”的积极性，真正实现创新驱动走出去。一方面，要高度重视走出去的模式创新，不断优化市场布局和业务结构。另一方面，要积极探索走出去的体制机制创新。

2、敬业精神与企业国际化。敬业精神是企业家的基本政治品格和素质要求，体现的是志存高远、勇于攀登，是坚定敏锐、孜孜以求，反映的是企业家的胸怀、勇气和格调。

发扬敬业精神，就要有强烈的事业心和不屈不挠、奋发有为的进取意识。在复杂形势面前和发展的攻坚时期，要战胜困难挑战，就必须坚定发展信心，提振起更加高涨的士气，让顽强拼搏的精神、敢打必胜的干劲成为国际化经营中的强大动力和核心优势。要发扬果敢顽强的作风，敢于攻坚，勇于奉献，积极跟踪和参与国家战略，加快在全球范围内整合、配置和利用各类发展资源，坚持投资、参股、并购等多措并举，加快全球市场的谋篇布局和抢滩夺点，不断推动从市场的国际化向管理体系的国际化、企业文化的国际化和人才集聚的国际化延伸，不断提升在全球产业链与价值链中地位。

3、合作精神与企业国际化。合作精神是当今时代企业家必备的重要能力要素之一。它体现的是一个企业家的大局意识、包容精神、沟通能力、团队协作能力以及资源整合能力。

21世纪，全球经济发展的一个重要特征就是“竞合”，其本质就是基于合作，放眼全球去充分竞争。这也进一步要求正在开展国际化经营的中国企业，更加注重开放包容、加强资源整合，基于合作而参与国际竞争。

发扬合作精神，就是要求企业家从对内与对外两个层面，通过强大的组织凝聚力与资源整合能力提高企业核心竞争力。

三、跨文化管理

企业国际化经营活动既是一个经济活动，又是一个社会文化活动，必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。

受地理环境、发展历程、历史背景、价值观念以及其他因素影响，海外项目所处国的思维方式、风俗习惯、法律法规、沟通方式等与国内往往有着天然的差异，为建筑企业“走出去”带来了诸多风险与阻力。

从主观方面来看，企业自身受传统发展模式影响，重国内市场、轻海外市场的思想观念较重，没有形成科学完整的境外企业发展理念；缺乏跨文化管理知识，习惯于用“国内思维解决全球化问题”，对海外项目的文化风险认识不足，易造成海外项目的巨额亏损；企业文化建设基础工作薄弱，尚未对海外员工产生引领作用，致使其文化自觉性不够；受管理体制影响，品牌资源分散，没有形成强有力的品牌文化，对企业国际形象树立缺乏支撑。

从客观方面来看，“走出去”的建筑企业需接触不同国家、不同民族、不同机构、不同人员的文化，这种文化的多样性与复杂性给企业的跨文化管理工作带来极大的挑战，企业既要考虑到自身文化的优势，又要考虑到海外文化的特点，同时还要保持创新能力，在不同文化的融合过程中，不断提升企业软实力，实现企业价值最大化。

建筑企业实施跨文化管理的策略：识别文化间的差异；增强跨文化沟通能力；提高跨文化谈判水平；打造高效的跨文化团队；加强跨文化人力资源管理；通过文化整合消除文化冲突。

四、规模以上建筑企业实施产融结合路径选择

1、掌握规模以上建筑企业实施产融结合的增效机理。

经济学的基本原理是，企业是对市场的替代。如果企业内部的“科层—项目”资源整合和决策过程带来的收益是大于市场整合的，则企业制度替代市场制度——价格合约占优。但实际观察发现，随着企业数量的增加和规模的扩大，市场不是萎缩而是扩张了。这一现代经济的佯谬现象告诉经济学家企业和市场二者的替代关系是机会成本均等意义上的替代，是企业生成的解释，而并非企业发展的圭臬。

但是，机会成本均等原理提供了企业战略抉择时实施产能化拓展和资本化拓展战略取舍时的权衡重要性。如果产能化拓展达到一定规模，投资于生产性能力扩张的投资报酬率将会下降（当然不会出现科斯意义上的外部性）。这时候，如果适时启动资本化拓展战略，适度将资本投资于与企业成长相关的要素、资源和资本一、二级市场，获取资源整合的收益，投资报酬率将会递增。显然，长远来看，启动产能化拓展和资本化拓展两个轮子均衡发展战略是企业发展在顶层战略上的不二法门。

2、谨记实施产融结合发展战略的误区。从上述机会成本战略抉择的原理来看，不见得一定能够实现产融结合的增效结果。下述几个常见的误区需要谨记。

第一，产融结合不单是建筑企业入股金融机构的投资多元化那么简单。在1998至2008年期间，我国不少超大企业集团，包括建筑集团，在企业多元化发展战略中都不同程度地入股了非银行类的金融机构，比如投资公司、证券公司甚至保险公司等。但效果都不如入股上下游实体企业的效果好。

第二，大型企业集团都在原来自己的集团架构中引进了金融人才，形成旗下多种投资、基金和非银机构，但一线企业资金短缺问题未见根本扭转。

第三，产融结合与地方政府的合作也遇到了一些执行瓶颈。通常表现为项目初期合作畅顺，中期出现问题，后期又走回了原来经营模式的老路。

3、有效实施产融结合的路径选择。

一是切入点路径选择。建筑企业的成长路径表明，其轻要素实物资产、重项目施工流程及关联资产的特征，要求建筑企业走产融结合的道路切入点必须是项目关联资本资源在先，金融资源在后。选择产融结合，不是离开建设流程和纯金融过程的结合，而是依托项目资源整合，形成有价值资产。

二是合作对象路径选择。产融结合的合作对象应该是一级资本市场上的非银行系和非银行类金融中介，而不是银行、证券和期货类二级市场中介。过去几年的业界案例发现，银行系金融机构和证券系金融机构对建筑类企业的一级资本市场业务缺乏深刻认知，仅仅局限于证券发行和债券发行的一级市场临界和二级市场的对接业务。这对建筑企业产融结合的战略帮助是非常有限的。目前看来，地方政府因重大工程投融项目而生成的投融资平台，在平台政治经济学资源方面有比较优势，银行间市场表外业务形成的资产管理公司，在对接基础建设业务方面有经验的基础牌照机构，如果和建筑企业形成PPP项目实体，经过适当的创新培训，应该是一个不错的选择。

三是产融结合的路径选择。基于上述切入点和合作对象路径选择，建筑企业产融结合的路径则已非常清晰：基于历史积淀和项目滚动形成资产划拨性整合——与地方金融机构重大项目形成PPP平台——平台政治经济学资源与效益经济学资源在整合后，结合特许经营形成初次定价评估——委托非银资深机构询价形成主承销和二次承销组合——对赌形成高流动性资产用于投资和经营性支出——回购过于低价换回高流动性资产的股权——形成自己旗下非银行系、非银行类金融机构群，实现“惊险一跳”，与广域范围市场有效对接并可持续。

本文转自：建筑前沿

作者：教授级高级经济师、高级工程师杨永胜博士