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所谓“千军易得，一将难求”，企业的领军人才在企业的发展中扮演着重要的角色，一个领军人才可以带动一个项目或者多个项目的开发与实施。中国航天技术之所以能够走在世界前列，关键就是20世纪50年代拥有以钱学森为代表的领军人物。近年来，国内多个行业都在争抢各自领域内的领军人才，如金融行业借国际金融危机之际远赴美国华尔街进行“人才抄底”，各个省市也纷纷出台了吸引领军人才的多种优惠政策。中国工程企业也同样大有抓好领军人才培养工作的必要。

对于中国工程企业而言，领军人才就是包括国际工程项目经理、驻外机构经理在内的中高级人才。一个国际工程项目的成功实施，需要包括项目管理、商务管理、融资管理、技术管理、合同管理等不同的专业人才精诚合作。而能够领导整个项目团队顺利运转的项目经理，是其中最重要的人才，这样的领军人才是中国工程企业迫切需要的稀缺资源。从能力素质要求的角度看，领军人才应该在硬性管理和软性管理两个方面都具有较高的水准。

例如，中国海外工程公司西非公司在领军人才带领下，以非洲马里为核心，长期扎根区域市场，不断提高属地化程度，坚持打造管理团队，持续加强合作管理，打造了“马里模式”。西非公司不仅进行工程承包，而且接手经营了一家曾经濒临破产的纺织公司，投入资金开发农场，解决了马里大量劳动者的就业问题，造福了一方百姓。在从事经营开发之外，中海外西非公司长期进行捐资助学、赈灾捐款、社区活动等公益事业，从而建立了企业的品牌知名度和美誉度。

相反的一个案例是，在中亚某国，中国和日本、印度等国家几乎同时进入该国市场。日本公司和印度公司在市场开发过程中，做了不少宣传工作，把自己定位成当地利益维护者。而中国企业对宣传工作不够重视，措施也不得力，只是埋头苦干，被一些别有用心的西方媒体抹黑成“中国公司一味埋头掠夺当地资源”的负面形象。这就是中方领军人物的可持续化发展管理能力和品牌经营能力相对欠缺的表现。

近年来，随着中国工程企业在海外的投资项目和“建营一体化”项目的逐年增加，这些项目比传统的工程总承包项目具有更高的复杂性和风险性，也对人才的知识结构和能力素质提出了更高的要求。在这种形势下，中国工程企业参与“一带一路”沿线国家的基础设施投资与建设，需要关注的问题是他们是否做好了“一带一路”的人才准备。

令人欣喜的是，越来越多的中国工程企业制订了国际化发展战略，提出了进入国际市场开展国际经营的具体策略，明确了雄心勃勃的合同额、营业额和利润指标。他们不仅重视业绩的增长，而且非常重视对领军人才的培养。毕竟，与看得见摸得着的业绩指标相比，领军人才的培养是一项长期性、持续投入的工作，需要中国工程企业提前规划做好布局。

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本文选自《“一带一路”大实践——中国工程企业“走出去”经验与教训》

作者：程涛，中国葛洲坝集团国际工程有限公司原副总经理；周啸东，太阳集团tyc151副总经理、太阳集团tyc151案例中心主任。