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国际工程项目经理任职资格体系
新闻时间：2012-06-07 文章来源： 编辑：
构建国际工程项目经理任职资格体系
文/鲍威 翟冬梅
近几年，在全球一体化及国家政策的双重引导下，我国国际工程业务不断拓展，项目管理人才尤其是项目经理人才短缺等问题暴露的也愈发严重，成为引发诸多问题的瓶颈。为解决这一问题，对外承包商会自去年起开始评选“优秀国际工程项目经理”，用以推动我国国际工程项目管理人才队伍建设。那么，作为国际工程企业自身，如何改善这种现状？基于相关研究及咨询实务，我们发现，依托国际项目管理能力基准，借鉴国际领先企业如IBM、微软、爱立信、华为等的最佳实践，构建国际工程项目经理任职资格体系将是解决上述问题的有效途径。
国际工程项目经理任职资格体系框架如图1所示，整个体系以项目经理任职资格标准为核心，通过还原项目经理工作的各个环节，对项目经理应具备的资格、能力、贡献等进行清晰定义，使得最大限度的快速提升项目经理能力成为可能，同时，基于任职资格的培训、考核、薪酬激励及人才配置体系也使得相关工作更有效且具有针对性。那么，我国国际工程企业构建项目经理任职资格体系的路径和方法是什么？下面将进行简要介绍。
图1 国际工程项目经理任职资格体系框架
一、体系建立需找准方向，准确定位
1 以企业战略引领国际工程项目经理任职资格体系构建
体系建立的目的是开发和经营国际工程项目经理能力，促进国际工程企业战略目标的实现，因此，必须考虑体系的构建符合企业战略需求。笔者曾服务过某一大型国际工程企业，在国资委力推央企重组的大背景下，该企业成功实现产业结构、管控模式及责权关系上的调整，形成了全新的发展战略，业务范围也由承揽较小规模海外项目转变为向大型EPC及融资项目等产品全链条拓展，在构建项目经理任职资格体系时，设置了具备大型项目管理能力及融资能力的高级项目经理，并包含了相关的培训课程及考核指标等内容，为企业战略实现提前储备了人才，成功的实现了战略转型。
2 以企业文化导引国际工程项目经理任职资格体系构建
我国国际工程企业因领导风格、竞争环境、发展历程等的不同形成了各自特有的管理风格及企业文化，因此，必须保证通过体系的实施，企业文化得以有效贯彻及实施。以中石油为例，其长期积淀下来的“大庆精神”、“铁人精神”已经成为企业最宝贵的财富，因此，在建立任职资格体系时，就需要通过内容设置，使项目经理能有效传承这种艰苦奋斗的精神，并能够在项目团队中有效宣传贯彻。
二、体系建立需立足实际，全面统筹
当体系建设方向确定后，国际工程企业就需要对自身组织结构、管理制度、工作流程、人力资源状况等进行深入研究，在充分了解公司不同人员的意见及建议基础上，设计体系的具体内容，保证体系的企业适用性。
1 国际工程项目经理职业发展通道的建设
当前，我国大部分国际工程企业为项目经理设置的提升路径是向部门经理或区域经理等行政岗位提升，发展空间及发展机会不足严重制约了项目经理自主提升的主动性，借鉴IBM、爱立信、华为等国际领先企业“H”型双轨职业发展通道的思想，应为项目经理设置单独的职位序列，使项目经理既能纵向发展，也能向管理岗位或技术岗位横向流动。笔者曾为石油系统某公司设计了项目经理职业发展路径，将项目经理依照所负责项目的类型、合同额、周期、人数、风险性、复杂程度等划分为5个等级，对不同等级项目经理的职责进行了明确定义，有效的减少了该公司项目经理的抱怨情绪，任命难题也得到了有效解决。
2 国际工程项目经理任职资格标准的建设
基于不同等级项目经理职责的差异性，需要针对每一等级项目经理分别设置相应的任职资格标准，详细说明每一等级人员的具体要求，这是整个体系建设的核心及难点。如何设计一套立足于企业当下，又着眼于企业发展的任职资格标准一直是困扰各大企业的难点，标准过低则形同虚设，标准过高则企业无人可用。根据华为任职资格体系，可以将项目经理任职资格标准分为资格、能力、贡献3部分。以一个能承担海外大型EPC国际工程项目的项目经理为例，其资格条件至少应包括5年以上国际工程项目经理经验、获得IPMP或PMP项目管理证书、通过企业相关培训考核等内容；能力至少应包括大型项目管控能力、计划组织能力、风险管理能力等项目管理能力，跨国团队管理、领导力、冲突协调等综合技能，所在领域业务能力等；贡献至少应包括良好的客户满意度、培养下一等级项目经理、达成项目目标等。
为保证任职资格标准设立的科学性应关注如下问题：
任职资格标准与企业战略规划有效匹配，为企业发展提前储备人才，合理分布项目经理的人才梯队结构；
基于应负责任及工作内容设定任职资格标准，使任职资格标准立足于企业实际；
借鉴先进的项目管理方法，如IPMA国际项目管理专业资质认证标准ICB3.0，该模型提炼总结了项目经理需具备的3个维度46个能力要素要求，可供参考。
3 国际工程项目经理任职资格认证体系的建设
任职资格认证体系的建设为有效评估项目经理达成任职资格标准的情况提供了路径和方法，通过认证，确定项目经理任职资格，找出差距和不足，同时归纳总结企业最佳实践。但调研发现，大部分企业认为认证就是给项目经理定级，忽略了体系建设的终极目的是提升项目经理能力，因此，除通过引入外部专家、内部人员交叉认证评估、完善认证评估方法（如案例讨论、笔试、360度评估、项目报告、面试等）保证认证结果公正外，在认证评估流程中，应设置项目经理能力提升改进相关环节并予以足够重视，如最佳实践登记、专家建议、制定提升计划、提升效果跟踪等。
4 国际工程项目经理任职资格应用
我国国际工程企业应参照项目经理职业发展通道、任职资格标准、任职资格认证结果等内容，制定企业培训、考核、薪酬激励、人员配置等相关管理制度。若企业在设置项目经理职业发展通道时规定，负责某一大型EPC项目的人员至少获得3级项目经理任职资格，则在有该类项目的项目经理空缺时，就需要从取得3级项目经理任职资格的人员资源池中予以挑选进行人员配备，对3级项目经理的培训、考核体系也应依照该类人员应具备的任职资格标准进行设置，薪酬激励政策也需要与任职资格认证结果相关联。通过整个体系的有效运转，将促使企业用最短的时间实现国际工程项目经理的大批量培养。例如华为的资源池机制，就在短短2年时间内培养了华为全球海外的职业化队伍，非常值得借鉴。
三、体系需有效管理，维护更新
随着企业自身发展、社会需要、市场变化、客户需求和环境变迁等，国际工程项目经理任职资格体系需要进行不断的更新和完善，通常情况下，建议以2年为一个周期进行更新。同时为有效督促项目经理进步提升，企业应设置项目经理提升及退出机制。
建立国际工程项目经理任职资格体系是一个复杂的过程，需要进行全面统筹，立足企业实际，并确保体系内容与其他职位序列有效结合。通过体系的应用，为国际工程企业持续提升竞争力提供人力资源保障，实现项目经理与企业的双赢。
本文刊登在《国际工程与劳务》2012年6月刊上